更加彰显供应商的产能瓶颈定期把这棵大树上的枝枝桠桠修一下

    上海至长沙物流 产品线数量失控、供应链高度复杂为高库存定下基调；供应链的低效率，例如产品质量低、响应速度慢、供应商群膨胀等则是推波助澜。有趣的是，高库存并不意味着高客户服务水平。为什么？相信干过这行的人都知道，库存高，往往是因为放着太多用不着的东西；用得着的呢，往往没有。这就是库存控制中的墨菲定律：有用的没有，没用的很多。原因呢，规划上的先天不足（例如规划流程混乱、规划方法欠佳）和执行上的拖泥带水（例如供应商的交货不准时、质量不稳定、生产部门进度计划频频改变）。规划与执行成为一对负循环：规划差，就得由执行部分来补足，时常催货就是一种表现，结果扰乱原有的执行计划，导致执行更不可靠；执行不可靠，规划就得考虑更高的富裕系数，结果就是库存膨胀，更加彰显供应商的产能瓶颈（因为供应商看到的是需求增加，而这增加的需求实际上是规划上的应急反应，不是真正需求，不会长久）。 大公司，行为保守，库存一旦加上海到长沙专线上去就很难拿下来：加上去时已经得到批准，是“合法”的，库存高是高，但不会有人拿你怎么样。但拿下来，则可能有风险，为公司省钱不一定能得到回报，一旦出现问题，就有别人或别的部门找麻烦（听过库存控制中的另一“墨菲定律”没有：放着的时候没用，拿掉的时候就断料）。这在有些内部山头林立、部门之间关系不融洽的大公司更是如此。看看那些行将就木的巨无霸们，供应链的一端守着一堆用不掉的零部件，另一端守着一堆卖不掉的货，整个一垃圾仓库。
这些巨无霸们也不能等死啊。这就有各种各样的流程再造。成功了，大公司就重回伟大公司的行列（例如IBM）；不成功，则成为下一个并购对象。总的来说，从小到伟大到大的多，从大重回伟大的少。下面是常见的再造任务：
简化。供应链的各种流程就如库存，加上去的条条框框很难拿得下来。于是效率就越来越低，库存越来越高，客户服务越来越差，成本也越来越高。简化就是重新审视关键流程，砍掉不增加价值的环节，推行统一流程等。
集中。收缩产品线，砍掉过多的开发项目、不盈利的产品；压缩供应商群、集中采购；关停并转生产设施；砍掉多余人员。宗旨是集中精力做价值最高的事。砍人是集中的又一举措。机构臃肿，绩上海至长沙专线效不好，先砍掉10%的人再说，就像2006年的英特尔和2008年的应用材料。公司大了，人浮于事，事浮于人。人再多，总会有足够的事做；钱再多，总会有各种项目花出去。定期把这棵大树上的枝枝桠桠修一下，不管是人还是事，有用。
节支。很简单，挣不来钱，就少花。成本上节省一块钱，相当于多增加5块到10块的营业收入。大公司，花钱渠道太多，可花可不花的钱实在太多。节支更重要的是决心、勇气。方法倒是其次。这就如减肥，其实很简单：少吃就行了。供应商降价不过是节支的一部分罢了，远不是全部。如果巨无霸们在内部节支上多花点精力的话，相信投资回报会更高。 上海至长沙货运